리사 수는 AMD를 어떻게 되살렸나

위기는 숫자로 먼저 왔다

리사 수의 AMD 이야기는 멋진 취임 장면보다 먼저, 숫자의 압박에서 시작해요. 리사 수는 2014년 10월 AMD의 사장 겸 CEO로 임명됐고, 그 직후 AMD는 2014년 4분기에 큰 손실을 보고했어요. 2014년 연간 매출도 55억 달러 수준이었죠.

여기서 중요한 건 “손실이 있었다”는 말의 무게예요. 영업손실은 쉽게 말해, 회사가 본업에서 번 돈보다 쓰는 돈이 더 많았다는 뜻이에요. 가게로 치면 손님은 오는데, 재료비와 임대료와 인건비를 내고 나면 장사를 할수록 돈이 새는 상황에 가까워요.

그래서 이 시기의 AMD는 단순히 분위기를 바꾸면 되는 회사가 아니었어요. 더 믿을 만한 제품 길을 세우고, 그 길을 실제로 실행할 수 있다는 신뢰를 다시 만들어야 했어요. 반도체 회사에서 이건 특히 어려워요. 칩은 오늘 마음먹는다고 내일 바로 나오는 물건이 아니기 때문이에요.

CEO는 회사의 큰 방향과 실행 책임을 맡는 최고경영자예요. 말하자면 “어디로 갈지”와 “정말 그곳까지 갈 수 있게 만들지”를 함께 책임지는 자리예요. 위기 상황에서는 이 둘이 더 강하게 묶여요. 방향만 좋아도 실행이 흔들리면 늦고, 실행만 열심히 해도 방향이 틀리면 더 위험해지니까요.

리사 수의 이력도 여기서 의미가 생겨요. 그는 IBM과 Freescale에서 반도체 기술과 사업을 모두 다룬 경력을 쌓은 뒤 AMD로 왔어요. 이 말은 단지 “기술을 잘 아는 CEO”라는 칭찬으로 끝나지 않아요. 칩을 만드는 기술의 언어와, 그것을 시장에서 팔리는 제품으로 연결하는 사업의 언어를 함께 이해할 수 있는 배경이었다고 볼 수 있어요.

반도체 기술과 사업을 함께 본다는 건, 설계 도면과 매장 진열대를 동시에 보는 일에 가까워요. 좋은 칩을 만들려면 기술 판단이 필요하지만, 회사가 살아나려면 그 칩이 어느 시장에서 어떤 약속으로 받아들여질지도 봐야 해요. AMD에 필요했던 것은 바로 그 연결이었어요.

그래서 이 이야기는 취임 찬사로 시작하기보다, 어려운 회사가 다시 무엇에 집중할지 정해야 했던 장면에서 출발해야 해요. 리사 수가 어떤 사람이었는가보다 먼저 봐야 할 질문은 이것이에요. AMD에는 왜 제품과 실행을 함께 보는 운영 방식이 필요했을까요?

반전은 말보다 로드맵에서 나왔다

회사의 반전은 회의실 구호만으로는 설득력을 얻기 어려워요. 위기에 놓인 기업에게 더 중요한 질문은 “다음 제품이 정말 나올까?”예요. 말하자면 식당이 “곧 좋아집니다”라고 말하는 것보다, 약속한 새 메뉴가 제때 나오고 손님이 실제로 맛볼 수 있는지가 더 중요해지는 순간이에요.

여기서 로드맵이 중요해져요. 로드맵은 앞으로 어떤 제품을 어떤 순서로 내놓을지 보여주는 계획이에요. 반도체 회사의 로드맵은 단순한 일정표가 아니라, 고객과 시장에게 “우리가 이 방향으로 계속 갈 수 있다”는 신호가 돼요.

AMD는 2016년 말 Zen 기반 Ryzen을 공개하며 고성능 CPU 복귀를 예고했어요. Zen은 AMD CPU 제품군의 기반이 된 코어 아키텍처라고 보면 돼요. 집으로 비유하면, 겉모양의 인테리어가 아니라 집의 구조를 받치는 설계 방식에 가까워요.

그 예고가 실제 제품으로 이어진 장면이 2017년 Ryzen 7 출시였어요. 2017년 Ryzen 7 출시는 Zen 기반 제품 로드맵이 시장에 나온 중요한 전환점이었어요. 중요한 건 “좋은 제품 하나가 나왔다”에서 끝나지 않는다는 점이에요. 시장은 제품 자체도 보지만, 약속이 실제 출시로 이어지는지를 같이 봐요.

서버 시장에서도 같은 흐름이 이어졌어요. AMD는 2017년 EPYC 7000 시리즈로 Zen 기반 서버 시장 공략을 시작했어요. EPYC은 데이터센터와 서버 시장을 겨냥한 AMD 프로세서 브랜드예요. 개인용 PC에서만 신뢰를 회복하는 것이 아니라, 더 큰 고객과 더 긴 구매 결정을 가진 시장에도 Zen 기반 전략을 밀어 넣은 셈이에요.

또 하나의 핵심은 Zen이 한 번의 이벤트로 끝나지 않았다는 점이에요. AMD는 Zen을 한 번의 제품으로 끝내지 않고 Zen 2와 Zen 3로 이어지는 로드맵을 공개했어요. 이건 “이번에만 잘해볼게요”가 아니라 “다음 단계도 준비되어 있어요”라고 말하는 방식에 가까워요.

리사 수의 역할도 이 맥락에서 보아야 해요. CEO가 되기 전 리사 수는 COO로서 AMD 내부 조직을 제품 전략과 실행 중심으로 묶는 역할을 맡았다고 AMD는 설명해요. 다만 이것을 내부 문제가 모두 해결됐다거나, 한 사람이 혼자 회사를 되살렸다는 뜻으로 단정할 수는 없어요.

그래서 이 장면의 반전은 ‘천재 CEO의 한마디’가 아니에요. 제품 이름과 출시 순서가 다시 예측 가능한 로드맵처럼 보이기 시작했다는 데 있어요. 리사 수의 운영 방식은 기술을 멋지게 설명하는 데서 끝난 것이 아니라, 시장이 확인할 수 있는 제품의 순서로 바꾸는 데 힘이 있었어요.

CEO 신화보다 운영 패턴이 남는다

진짜 회복의 흔적은 한 제품이 박수를 받는 순간보다, 그 다음 시장에서도 같은 방향이 반복되는지에서 보여요. CPU 한 세대가 잘 나왔다고 해서 회사의 경쟁력이 곧바로 되살아났다고 말하기는 어려워요. 중요한 건 그 제품의 논리가 더 큰 시장으로 이어졌는가예요.

2019년 Zen 2 세대에서 AMD는 칩렛 설계 접근을 앞세워 Ryzen과 EPYC 로드맵을 확장했어요. 칩렛은 큰 프로세서 하나를 통째로 만드는 대신, 여러 작은 칩 조각을 조합해 성능과 구성을 맞추는 방식이라고 보면 쉬워요. 레고 블록을 필요한 모양으로 조립하듯, 설계의 선택지를 넓히는 접근인 셈이에요.

이 흐름은 데이터센터 공략으로도 이어졌어요. 데이터센터는 서버, 클라우드, AI 인프라처럼 많은 계산이 한꺼번에 모이는 시장이에요. 2세대 EPYC는 Zen 2와 7나노 공정을 앞세워 AMD의 데이터센터 공략을 강화했지만, 이것을 곧바로 “경쟁사를 압도했다”거나 “모든 비용을 크게 줄였다”는 식으로 말할 수는 없어요.

여기서 관점이 조금 바뀌어요. 리사 수의 AMD 이야기를 “누가 대단했나”로만 보면 제품 이름과 숫자들이 장식처럼 지나가요. 하지만 “어떤 운영 방식이 반복됐나”로 보면, Ryzen과 EPYC는 기술 발표가 아니라 실행 신뢰를 쌓는 순서로 보이기 시작해요.

AMD는 2022년 Xilinx 인수로 고성능 컴퓨팅뿐 아니라 적응형 컴퓨팅 영역까지 포트폴리오를 넓혔어요. 적응형 컴퓨팅은 특정 용도에 맞게 유연하게 바꿔 쓸 수 있는 컴퓨팅 영역이라고 이해하면 돼요. 한 가지 도구만 들고 가는 대신, 작업장에 맞춰 바꿔 쓸 수 있는 장비까지 챙긴 셈이에요.

그 선택은 이후 매출 구조에서도 중요한 배경으로 나타나요. 2024년 AMD 데이터센터 매출은 126억 달러로 늘었고, AMD는 이를 EPYC CPU와 Instinct GPU 판매 증가와 연결해 설명했어요. 2025년에도 데이터센터 매출은 166억 달러로 증가했고, AMD는 EPYC와 Instinct 성장을 그 배경으로 설명했어요.

2026년 1분기 기준으로도 AMD의 데이터센터 매출은 58억 달러로 전년 동기보다 57% 늘었어요. 이 숫자는 투자 전망을 말하기 위한 근거가 아니에요. AMD가 고성능 컴퓨팅과 데이터센터를 중요한 사업 축으로 키워 왔다는 흐름을 보여주는 배경에 가까워요.

그래서 리사 수의 AMD 회복은 한 명의 카리스마보다 제품 로드맵, 실행 신뢰, 고성능 시장 선택이 맞물린 운영 패턴으로 이해할 수 있어요. 사람의 역할은 분명 중요하지만, 기술 기업의 회복은 보통 한 번의 명언이나 한 제품의 성공만으로 설명되지 않아요. 오래 남는 질문은 “리사 수가 AMD를 살렸나”보다 “어떤 선택들이 함께 움직일 때 기술 기업의 회복이 설득력을 얻나”에 더 가까워요.

결국 리사 수의 AMD 이야기는 “한 사람이 회사를 구했다”는 말보다 조금 더 차분하게 볼 때 선명해져요. CEO 취임 무렵의 손실 압박, Zen과 Ryzen, EPYC로 이어진 제품 로드맵, 그리고 데이터센터와 고성능 컴퓨팅으로 넓어진 흐름이 함께 맞물렸기 때문이에요.

내부 의사결정의 직접 원인까지 단정할 수는 없지만, AMD의 회복은 한 명의 카리스마보다 제품에 집중하고, 실행 신뢰를 쌓고, 중요한 시장을 고르는 운영 방식으로 이해할 수 있어요. 기술 기업의 부활은 멋진 한마디보다 “무엇을 만들고, 어떤 순서로 내놓고, 어디에서 승부할 것인가”가 오래 누적될 때 더 설득력을 얻는다는 점이 남아요.